业务中断正迫使 CIO 通过数字技术实现业务转型。但根据德勤2018年全球CIO调查,很少有CIO能够掌握足够的数字化战略来完成这项关键任务。
该报告对1,116名CIO和321名CXO进行了调查，发现44%的CIO既不积极参与制定或执行其组织的数字化战略。并且在所有受访者中无论是何角色，只有25%的受访者表示他们拥有企业级的数字战略
难怪大多数企业的数字化转型都是滞后的。
根据德勤咨询公司Bill Briggs、Krii Lamar，Khalid Kark和Anjali Shaikh的说法，德勤将此类“数字化先锋”CIO定义为那些既掌握数字技术又被其他业务部门视为推动新兴数字技术市场领导者的CIO，而这些仅占IT领导者的10%。他们观察到先锋组织和基线组织之间，在如何领导IT、获取和留住人才、分配资金和交付价值方面，存在一些可衡量的差异。
德勤咨询首席信息官项目总经理Lamar表示，先锋CIO负责前台、后台和面向客户技术的部署。尽管数字先锋尚未到达他们的数字目标，但对于渴望达到一个更高水平的基线CIO来说，他们已然是“夏尔巴人”一样的存在。
德勤提供了以下统计数据，对数字先锋CIO与基线CIO进行区分：
1、57%的数字先锋CIO将创新视为他们的首要业务重点，其次是客户(56%)和增长(48%)。基线组织则将创新列为第四重要业务优先级(43%)、落后于绩效(56%)、客户(48%)和成本(44%)。
2、78%的数字先锋CIO表示，他们当前的技术架构能够满足业务需求，而基线CIO的比例为54%。显然，旧IT系统的现代化改造仍有待进行。
3、65%的先锋部门表示他们与面向客户的业务职能部门建立了牢固的关系，而只有 50% 的基线IT领导者做到这样。Lamar说，不与业务合作伙伴建立关系的CIO，包括从销售到人力资源的每个利益相关者组织，都将“被甩在后面”。
4、50%的先锋组织将创新领导者视为招聘优势，而基线组织仅为20%。21世纪福克斯公司(21st Century Fox)的Jeff Dow等CIO们表示，运营最新技术会吸引员工。尤其是年轻势力，会选择加入他们认为位于新兴技术前沿的组织。
从基线到先锋CIO，德勤的报告包括了更多的CIO原型。目前，大多数CIO都只是“值得信赖的运营商”，他们专注于IT效率、可靠性和成本，从而提供运营准则。另外36%的IT领导者是“业务共同创造者”，他们大部分时间都在进行业务变革，以确保战略的有效实施。剩下9%是“变革推动者”，通过技术推动业务转型、提供新兴技术并支持业务战略。
与基线组织的CIO相比，数字先锋CIO成为“业务共同创造者”和“变革推动者”的可能性要高出42%，他们比“值得信赖的CIO”拥有更多转变业务运营和推动收入增长所需的技能和能力。Lamar说，随着运营越来越多地成为赌桌上的赌注，值得信赖的运营商必须不断发展。
如果希望将自己和组织提升到先锋地位，CIO应重新考虑他们的战略优先事项。例如,德勤发现：
1、66%的CIO表示，在未来三年内进行重大的组织变革将有助于他们作为领导者的个人成功,而57%的人认为现在这样做是对的。
2、63%的CIO表示，在未来三年中建立高绩效团队对于他们的成功至关重要，而53%的人表示现在这样做是对的。
3、66%的CIO表示，以结果为导向使他们能够达到现在的水平，但只50%的CIO认为这将在今后三年内变得重要。
4、CIO坚信，他们影响他人的能力将越来越大，从现在的45%增加到今后三年的48%。
5、35%的CIO表示，将外部视角引入到组织内有助于他们取得成功，39%的CIO表示这在今后三年内至关重要。
6、CIO对持续学习的承诺也有所提高，从现在的33%上升到三年内的36%。
最终，CIO可以通过遵循以下要要点来努力获得先锋地位:
CIO应审视整个组织，了解如何增强和加速其IT运作模式，确定资金和预算分配的优先级，并培养人才和文化。Lamar表示，虽然CIO总是在寻找顶尖的技术人员，但他们同时也需要设计思维专家和创新科学领域的专业人士，如社会学、人类学和心理学，以帮助概念化和构建产品。
Lamar说，CIO可以促进关系，创造一个技术流畅的项目，本质上是创造一个向组织通报新兴技术和管理遗留系统的工具。
技术核心可以作为创新流程的平台，帮助CIO在业务中建立更高的信誉。有了这个核心，CIO 可以尝试新兴技术、确定创新项目的优先级、构建业务案例并提供概念证明。
德勤建议CIO问自己两个关键问题：
您对被称为称职的职能领导者感到满意吗？
或者，您想帮助塑造和领导组织的数字化未来吗？
尚未开始思考如何实现其数字先锋梦想的CIO最好尽快采取行动。
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