我们大多数人都听说过摩尔定律。40多年前，英特尔联合创始人戈登•摩尔(Gordon Moore)创造了这一“定律”，数十年来，它一直在帮助塑造创新的步伐。摩尔最初关注的是半导体芯片的计算能力，他在1975年表示，晶体管密度大约每两年翻一番。随着技术和计算体系结构的变化，倍增时间和性能度量发生了变化，但规律的本质并没有改变。计算能力在呈指数级增长。从处理器到网络，再到DNA测序，数字技术在总体上都是如此。虽然人们现在正在预测摩尔定律的终结，但随着新技术和架构的出现，计算能力的指数级增长仍在继续。

对于技术公司，以及向管理者提供技术建议的分析师、记者和咨询顾问来说，技术的不断进步是件好事。但对管理者来说并不总是那么好。这是因为“摩尔定律”只是数字创新方程式的一部分，比很多人想象的要小。

我想提出一条新定律。这是一个我知道这是真的，但很多人都忘记了的。我们可以称之为数字化转型的第一定律，也可以成为“乔治定律”。它是说：

技术变化很快，但是组织变化要慢得多。

这就是为什么数字转型更多的是一种领导挑战，而不是技术挑战。大型组织的管理和变更要比技术复杂得多。它们有更多的活动部件，而这些部件，作为人类，更难控制。技术系统在很大程度上是按照它们的指令运行的，而技术组件在很大程度上按照它们设计的方式工作。但是人类的系统是非常不同的。虽然编辑一个软件组件或用另一个元素替换一个元素相对简单，但是更改一个组织却远没有那么容易。

组织是所有者或领导者的需求和个人需求之间经过协商达成的平衡。这种平衡很难达到，更难以改变。回想一下，你最近一次在你的业务中发起的重大变革，或者当你的老板这么做的时候。简单地说仅你在改变并不会让它变成这样。你需要说服人们进行改变，进而需要帮助他们朝着正确的方向改变。如果你做对了，会让他们足够兴奋，他们会开始提出更好的改变方法。

助力组织转型

由于数字化转型更多的是一种领导挑战，而不是技术挑战，因此必须将管理层的注意力集中在人们对变革的渴望和组织变革的能力上。我们希望将数字化转型从一个项目转变为一种能力：从一次有限的投资转变为一个持久的数字创新工厂。为此，应集中注意三个主要领域:

大多数人不喜欢改变。如果你正在推动变革，你需要帮助别人看到这其中的好处，这是变革愿景的切入点。帮助人们找到变革的理由，以及他们如何在变革中发挥作用。如果没有清晰而令人信服的愿景，人们最多只能提供不冷不热的支持。大多数人会选择忽视这一变化，希望它会消失，有些人甚至可能选择公开或更经常地秘密地与之斗争。

伟大的愿景描绘了一个更好的公司——一个对客户和员工都更好的公司。你需要帮助人们理解为什么新的愿景比旧的工作方式更好，帮助他们了解如何适应过渡过程和未来的状态。如果你已经做好了准备，他们甚至可能会开始提出一些方法来使愿景成为现实。

例如，当星展银行在新加坡排名前五的银行中客户满意度最低时，这位CEO和CIO就着手从根本上改变这种情况。他们提出了“让银行业快乐起来”的愿景，并广泛推广。他们设定了一个目标，通过修复流程和引入一些功能，来帮助客户节省1亿小时的等待时间。他们还开辟了渠道，让员工有权提出任何可以缩短等待时间的创新建议。几年后，星展银行节省了超过2亿小时的客户等待时间，并逐步成为客户满意度最高的银行。

虽然技术本身不能创造价值，但如果做得不好，它肯定会抑制价值。在许多组织中，遗留平台，包括混乱的业务流程、由过时且相互交织的IT系统组成的错综复杂的网络，是数字化转型的惰性和成本的主要来源。例如，如果系统不能提供统一的客户视图，就很难创建统一的客户体验。如果数据混乱或流程未集成，则很难启动新的基于分析的业务模型。

因此，为了使新的数字化转型获得成功，企业必须经常投资于修复旧技术。这可能非常困难。它通常需要启动一个新的平台，在连接到旧系统的同时能够处理数字的需求。同时、需要清理混乱的系统，因为这样会减缓变化并增加风险。构建数据库可能是一个不错的短期解决方案，但在某个时候，您需要解决遗留平台本身的问题。

我们研究的几乎每一位数字大师——从印度制造商亚洲涂料，到澳大利亚-英国矿业公司里约热内卢（Rio Tinto），再到星展银行（DBS）——都在转型之前或期间投资于遗留系统清理。修复遗留平台将创建比以前更精简、更快的业务流程，并生成一波又一波新的数字创新的选项。

GE通用电气在向数字物联网发电机转型过程中遇到的困难，并不是因为技术。GE在物联网和机器学习方面拥有深厚的专业知识，并推出了一些令人着迷的新想法，比如“数字孪生”。然而，GE未能解决其数字部门和传统部门之间的竖井作业问题。这与其他组织挑战一起阻碍了产品开发。它还对销售过程提出了严重挑战。2017年，由于数字销售增长过慢、传统业务销售滞后、数字投资持续高速增长，CEO Jeffrey Immelt辞职。该公司一直在努力恢复以前的盈利能力和增长水平。

数字化转型带来的组织挑战并非GE独有，它们发生在每个行业，并且已经发生了很多年，甚至可以追溯到电商早期。在很多公司理，传统员工和数字化员工之间不能很好地合作。激励问题会导致传统单位的员工更多地关注自己，而不是数字化转型。虽然强大的愿景可以开始建立动力，但组织和激励问会阻碍变革的进程。解决这些组织问题需要反复沟通、明确的激励措施，有时还需要明显的行动来约束那些在错误方向上工作的人。

需要处理的一个重要的内部协作是IT和业务的其他部分之间的协作。在我们早期的数字化转型研究中，许多领导者认为技术发展太快，他们的IT部门跟不上，于是选择在不包括IT领导者的情况下追求数字化。这是非常错误的。最好的公司已经为企业和IT领导者找到了紧密合作以推动转型的方法。IT部门变得更快、更有商业头脑，数字部门找到了与IT合作而不是围绕IT工作的方法，商业领袖开始在战略决策中同时考虑这两个方面。即使公司建立了单独的数字部门，最好的公司的IT和数字领导者也能顺利合作，推动转型。

数字化转型：从项目转变到能力

在我当工程师的早期，我常常开玩笑说，如果我们能把人裁掉，组织的工作就会好得多。经过几十年的组织研究和实践，我对有人在组织中工作感到非常高兴。人让组织运转。但这也可能使组织发展得太慢，或者方向不对。

其实不一定是这样。人们不必成为惯性的来源。在快速成长的数字化企业里，人是不断创新和活力的源泉。他们知道公司的发展方向，对公司的运作方式有一种合理的不满，并不断提出改进的方法。但要实现你的企业所需要的数字化转型，不仅需要文字，也不仅仅需要酷炫的新技术。

领导者，你们的工作是：创造一个令人信服的数字化未来的愿景。鼓励对话，促使人们理解愿景以及对他们的意义。清理阻碍转型的遗留情况：信息系统、工作规则、激励机制、管理实践或功能失调等。启动一些试点来建立动力。创建对话，以激励公司的不同部门使用并构建其他人的创新工作。您将创造出一个转型的能力，而不仅仅是一组转型项目。届时，数字转型永不停止。相反，它变成了一个持续的过程，在这个过程中，员工和他们的领导者不断地发现新的方法，使公司变得更好。