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疫情“助攻”下，数字化转型如何破局？

在供应端方面，我们主要做的是针对供应商、采购招投标、工商协同等环节进行整体采购管理，后端MES接WMS系统进行运作；财务方面，所有子公司对应财务模块，整体做好费用管控。

在整个数字化转型的过程中，未来侧重点主要是整体大领域的拉通以及企业智能决策方面的切入。

后续工作主要是面向场景、面向需求的应用的开发（企业数字化转型2.0）：

云化前端的CRM、SRM、服务等，最终将所有数据集中在一个类似总裁驾驶舱的平台上，确保所有管理人员在疫情期间能在移动端查阅到公司相关的数据，这对公司的运营是有很大的帮助的。

围绕公司迫切需要解决的痛点，瞄准两个方面解决问题。

第一个方向，提升集团化运营效率：

加强主要业务模块主数据建设，如供应链、固定资产、财务等；强化财务集团化管理，如BPC预算系统、资金系统等；统一报表系统，提升报表一致性，结构规范化和报表输出效率；提升数据链的准确率和一致性，如MES、SAP、WMS、质量数据等。

第二个方向，支持工厂良率和产能提升、降低成本：

包括产品缺陷智能识别和判定；虚拟景测试点；联动数据分析。

对于我们来说，数字化进程经历了三个阶段：

一是管理规范化；二是业务运作流程电子化；三是借助大数据收集和分析工具提升运作效率。

对于疫情带来的思考：

要有迅速响应和构建新能力的技能，借助已有的互联网资源、公有云资源，将热点工作环境从私有云搬迁到公有云端；同时在支撑业务的时候，把数据流转、数据安全作为一种红线、底线，管理扎实。

早在前几年我们就做了包括自主研发生产设备、规范自动化物流的工作，在此之上做好自动仓储、设备管理、环境管理等方面的内容。对于疫情，具体有几点看法：

1. 无接触办公：办公自动化、电子印章、电子合同、电子发票以及信用体系等手段，采购方面可以通过B2B、电商平台等进行工作；

2. 信息化：做好业务流程节点、工具、车间、供应商与物流公司、第三方等协同工作；

3. 透明化技术：远程监控与整端的技术、物流跟踪、业务的数字化和透明化、有助于做远程决策

4. 有效的知识管理：包括知识沉淀、数字化处理、知识存用等，将其模块化、以便系统地利用相关知识。

一定要盯紧主流技术架构，例如各种虚拟化平台、SaaS平台、公有云、私有云等，利用主流技术架构快速支撑突发情况下的业务变化与满足自身需求，IT方面更有能力、有基础进行快速部署、变更相关决策。

在措施方面：

各种业务必须进系统，做好数据汇报；加速生产制造过程数字化、智能化推进，设备数据的采集、设备控制、物流控制能方面的建设要继续加强；建设标准的数字化工厂。

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疫情影响下，数字化供应链该如何布局？

全球范围内发生在办公场合方面的深度变迁，即"居家办公”策略的采用，为IT组织带来了深远影响。这种变迁给现有IT系统带来的巨大压力，已经超出了原有设计的承受限度—VPN争用只是冰山一角，各行各业都在热切盼望能够有效应对当前局面的策略与解决方案的出现。此外，经济走向的不确定性也迫使各个行业更加关注成本控制。

世界仍处于不稳定之中，我们有三种方式实现可控：

确保从LAN向WAN以及从WAN向LAN的转变快速迅捷；办公环境由封闭走向开放，确保组织安全至关重要；让网络及工具发挥更大的作用。

疫情是一把双刃剑，它告诉我们提前做好的工作不一定是无用功；问题矛盾的出现也算是一种对自身的促进，充满挑战性的环境能引发更多的思考，比如加大IT和企业内部的相关投资来防御不确定性的企业风险，诸如此类。

我们反思了近五年公司信息化系统和采购供应链系统的上限和采购策略的调整，应急情况下也充分检验了五年中的工作。

未来５年我们会去做什么：

１、从４Ｇ起点，向５Ｇ迈进，在４Ｇ的标准上搭建框架，打通整个供应链上下游的数据；

２、在４Ｇ的要求上，利用数字化工具做好供应链实时监控和建模分析；

３、有了数据之后，更多是希望利用大数据技术来改善供应链的预测。

如何借助疫情，来更好地优化企业供应链管理？分享几个方面：

１、从贸易战到疫情，全球多工厂运作需要提前布局；

２、供应链的垂直整合要强化，提前布局和整合，在风险中形成快速的协同效应；

３、生产管理方面：从精益化、自动化到数字化工厂的建设，减少对人员的依赖；

４、市场管理、客户管理以及产品管理方面：实行分级策略，按需开展业务；

５、营销管理：不断探索和创新模式，居家办公、线上直播社群、线上销售、无接触送达等；

６、供应链管理：练好内功，推动供应链的精准化；订单和贷款安全是前提；强化销售、采购、计划的协同性、控制采购频次、减少资金占用和库存积压。

今年的课题主要是在这几个方面：

1、一定程度上削减产能，根据投资回报率等，对急迫性项目进行优先投资；

2、产品选型、定位方面进行调整；

3、做好供应商库存、质量信息，客户端品质信息的协同管理，优先保证战略客户；

4、正视产品的毛利空间与边际贡献，各方面做好企业现金流的平衡；

5、从企业经营角度，要寻求替代的供应商，工厂内部在加速过程中做好材料验证的过程管理，根据不同的业务场景，做好运营管理平台与ERP的集成，支撑验证项目管理的预算、过程、项目进度等情况。

面对疫情，虽然我们前期做了业务连续性相关体系的建立方面的工作，但很多地方还需加强：

1、在供应链安全建设方面：做好数据、风险的分析，维系好信用客户的发货工作，根据风险点锁定系数低的供应商的产能，锁定相关贸易商的物料；

2、供应链的数字化建设方面：整合联系数据平台及相关系统，从内而外做好数字化建设；

3、海外采购能力建设方面：IT方面做好采购数据、平台的整合，保持采购供应链模式的一致，包括不同工厂、物料、成品的系统性的标准化。

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探索当下数字化营销该如何做？

公司员工的数据收集、分析与管理需要IT提供支持，比如协助公司做一些小的工具和系统开发；

线上部署方面，在线会议、客户拜访、远程沟通与服务等工作，可以保证业务连续性方面不受太大影响；

电子行业QI业绩整体保持良好，相较于在疫情下ToC的行业首当其冲，订单量和营业额有很大的下滑，ToB企业可能慢一拍，但在Q2、Q3也会面临较大的下滑压力。

危机也是一种转机，IT应该把握机会，在今年加大对信息化的投入和数据分析管理的提升，以支持业务、营销等作战单位取得订单和业绩的增长，使组织经营管理更有效率、更加完善。

京东方提前布局建设了智慧物联体系下的协同作战平台，物联解决方案的整合给客户带去更好的体验；产品供应不受疫情影响，得益于前期坚持智能制造，尤其体现在减少人员依赖方面。

坚持数字化转型有几点看法：

将数字化服务的能力转化为整个组织的能力；把数字化技术由业务支撑技术转化为业务的核心技术；从流程信息化走向场景智能化；从系统集成平台走向全链接的平台；从项目建设走向微服务的创新。

疫情期间，企业对在线会议系统的需求迅速攀升，视频会议系统和网络承压较大。得益于前几年在IT应用集成平台的持续建设，通过B2B的中间件平台，天马基本实现在线业务的打通，在疫情期间，远程办公情况下，跟上下游企业，客户和核心供应商之间的业务上的衔接和互动保持顺畅。

后续IT重点规划上需要推动和补强的是在线协同办公的平台，虽然企业有大量系统应用，对用户进行基本的办公工作的支撑比较充分，但只是帮助完成业务。效率提升上需要进行补足，因此整体系统和业务流程的整合和串接很有必要。