Marc Lalande发现自己正在处理一个CIO的典型场景：未经授权的应用程序使用。
Lalande是创意服务公司Sid Lee的CIO兼合伙人，他了解到了潜伏在该公司纽约办公室的影子IT，因为他的一位IT经理将其标记为超出该组织的全球技术标准范围。Lalande调查后发现，员工开始使用Slack进行协作，因为他们认为这个特定的平台最能满足他们的需求。
Lalande没有采取压制，而是与员工进行了沟通，听取了他们的理由，并决定将Slack扩展到Sid Lee的蒙特利尔总部以及其在洛杉矶、巴黎和多伦多的办事处。
Lalande表示，愿意接受员工带来的解决方案，灵活地将其吸收到IT架构中，以及看到如何利用该解决方案获得更大回报的愿景，都反映了CIO现在所必须具备的心态。
“如果我抵制，我们就会错过一个机会，”他说。如今的IT工作就是抓住机遇。
“IT部门必须帮助企业赚更多的钱。因此，作为CIO，你必须专注于业务。它不仅仅是提供计算机、网络或服务器——这任何人都可以做到，这关系到我们如何发展业务。”Lalande说。
数字化转型对CIO的地位提出了越来越高的要求，其角色正经历着从实施和维护可靠、稳定的后台技术组合，到设计技术组合使组织盈利的转变。
根据管理专家，研究人员和管理人员的说法，这种转变需要不同类型的CIO。
“我们从CEO和高管调查中了解到，CIO的角色需要改变，以及担任这一角色的人员需要发展新的技能和能力。”研究和咨询公司Gartner的副总裁兼分析师Suzanne Adnams说，“这个趋势在上升，而且不会消失。”
其他人也看到了同样的趋势。例如，德勤2018年全球CIO调查的结果发现，CIO的前两大期望分别是与业务保持一致和改变业务流程。IT运营卓有成效排在第三。
基于这些发现，德勤描述了未来需要的两种类型的CIO：一个是“业务共同创造者”，他（她）的大部分时间都用来推动业务战略或实现变革。第二个是“变革推动者”，他（她）领导着技术支持的业务转型。
但是，这种新一代的IT领导者必须具备哪些特征和行为？究竟CIO需要采取哪些不同的方式才能取得成功？
德勤咨询公司的负责人、德勤全球和美国人力资本服务部门的负责人Michael Gretchzko说，首先CIO需要改变他们的时间安排。
他表示，德勤的首席信息官调查发现，超过一半的CIO表示，他们专注于运营职能，没有多少时间进行战略规划。然而，大约相同数量，略高于50%的CIO表示，他们希望重新调整时间来满足不断变化的工作需求。
展望未来，CIO们需要花更多的时间关注自己的组织之外的事情。Gretczko说，他们应该更多地考虑和接触公司的客户，并指出领先的CIO与他们的销售团队一起与客户会面，并听取他们的想法。
CIO还需要创建一个外部生态系统，这个系统由分析师、投资者、风险资本家和供应商组成，因为他们可以为CIO提供有关新兴技术，以及这些技术如何破坏旧有业务模式的见解。
此外，Gretczko说，CIO们需要对他们听到的信息持开放态度。他们必须积极地感知正在发生的事情，但也有一种健康的怀疑态度，”他补充道。
Adnams也表达了类似的观点：“CIO需要更多地成为探索者和创新者，走出IT部门，与整个企业的业务领导者合作，与董事会和执行委员会合作。CIO的重点需要从IT运营转移到整个组织正在努力实现的目标。”
Adnams和其他专家说，可以肯定的是，至少在过去几年里，新CIO需要一些特定的关键技能。
这些技能包括：善于倾听，能够感同身受，善于表达，能够以直接的方式解释复杂的技术，并与业务需求联系起来，以及支持管理人员，与之建立技术团队，具备在当今主流技术领域工作所需的技能和期望在不久的将来采用的技术。
所需技能还包括对业务基础的理解，以及公司是如何赚钱的等等。
不过，Adnams说，真正领先的CIO拥有的技能不止这些。
“那些早早适应数字时代的人，将最终成为企业高管。他们专注于业务成果和业务目标。他们围绕价值和金融投资、资源管理以及战略目标进行对话。他们也了解市场和客户，”她说。“这些CIO不仅了解技术需要放在哪里，还了解业务线在整个组织战略中的作用，他们了解技术在战略中位置，以及技术如何用于扩展市场、引入新服务或产生新客户。”
换句话说，最成功的CIO不应只是使用技术来使企业能够执行一项任务；他们还需要设想一种技术可以实现的业务成果。
H.I.高管咨询公司的执行合伙人Mike Goldstone表示：“过去，IT一直是推动者，现在它必须是一个驱动者。这是数字化带来的巨大变化。”
例如，Goldstone说，一位CIO了解IT所捕获的数据的强大力量，然后设想一种创新方式，利用这些数据创建新产品或服务，这说明了业务驱动型CIO在这个数字时代是如何运作的。
“CIO需要有创业精神，”Goldstone说。“传统上，CIO的任务是确保他们保持业务运营并将风险降到最低，但现在他们必须走出舒适区，愿意承担经过计算的风险。”
另一些人同样指出，CIO需要具有企业家精神，利用从外部合作伙伴网络中收集到的市场新闻和技术见解，然后设计出能够为公司带来新客户和/或更大市场份额的技术产品和服务，最终会增加收入。
“CIO们不能去（对他们的业务同事）说，‘你想让我为你做什么？’”企业软件技术制造商VMware的CIO Bask Iyer说：“他们必须充分理解他们的需求然后说，‘这是我们应该做的。’”
Iyer同时担任戴尔技术公司EDGE和IOT的总经理，他说，这种创新趋势的转变需要CIO与整个组织的其他人保持高度协作；他们不再是指挥和控制领导者。
他说：“当你实施后台系统时，指挥和控制会有用，但创新不能这样进行。所以当你在做创新性的工作时，你必须激励和协作。你必须建立信任，信任是建立在开放性、真实性、同理心和透明度的基础上的。”
Iyer说，他进一步认为，他作为CIO的成功也取决于他通过不断培养技能和创建企业IT工作文化来培养强大团队的能力，这种文化是与产品开发文化一样对技术专家具有吸引力。他也相信支持员工并提供支撑是建立创新所需信任的必要条件。
然而，Iyer补充道，这些要求都无法取代CIO成为技术专家的需要。“人们很容易地说，‘要有商业头脑’,但你也不能失去技术。这样在数字世界中行不通的，你必须都具备。”他说。
其他人也同意这一观点，认为成功的数字时代的CIO既是企业高管，又是技术领导者。他们必须有好奇心、创新性、具有企业家精神、能鼓舞人心和有远见。但专家们说，也许最重要的是，他们需要定义、表达和推动特定的业务成果。
“我看到一些最强的技术领导者没有就技术展开对话。他们谈论的是他们正在努力实现的业务结果。他们时常陷在他们试图解决的业务问题里，这是一个共同特征，”管理咨询公司Bain & Co.的合伙人Will Poindexter表示，他们的工作包括领导其数字化、技术和敏捷创新实践。
Poindexter说，这些领导者正在积极研究新兴技术，思考如颠覆他们的行业，并围绕数据货币化开拓思路。
“他们更加积极主动，习惯从颠覆性的角度将技术带到桌面上，”他指出，Bain & Co.认为，CIO应该花费50%的时间与广泛的合作伙伴（包括客户）打交道。另外50%的时间专注于IT（工作），包括培养人才和能力。
Poindexter补充说：“最好的CIO有两个家，业务与IT，他们都积极参与。”
更多IT领导力优质文章，敬请关注！
