如果您的职业生涯是在IT领域度过的，您可能非常注重确保不出错。即使中断只有几秒钟，也无法接受。网络安全一直是你担忧的，因为成功与否取决于可靠性和可用性。您最重要的技能是预测问题并在问题发生之前进行修复。 
这样就有一个问题。在这个技术日新月异、行业颠覆者层出不穷的时代，把规避风险放在首位只会致使你落在后面。你不能保证安全，因为没有绝对安全的东西。在当今的数字商业世界中，IT领导者必须接受甚至接受一定程度的不确定性和风险。更具挑战性的是，他们必须帮助那些为他们工作的人也接受它。德勤咨询公司政府业务CTO Scott Buchholz表示：“风险总是相对的。早上起床洗澡都有风险。但当我们谈论IT风险时，有时我们指的是做某件事的机会要比正常情况高。而之所以重要，是因为技术变化很快，了解所有含义的人越来越少。能够应对风险变得越来越重要。”承担风险甚至有时接受失败，也是创新和数字化转型的必要方面。高管知道这一点，他们也知道承担风险可能不在IT的DNA中。这就是为什么许多组织将创新和高风险计划与传统IT分开，然后将其交给首席创新官或首席数字官。但瞻博网络（Juniper Networks）的CIO Bob Worrall说，这种做法是错误的。他说：“从两个不同的角度来看，这是一种逃避。首先，我敢说，如果您问我们的高管，我们的首席创新官是谁，他们会回答，每位高管都是首席创新官；确定一位可以领导整个公司创新的人是一个疯狂的想法。”第二个原因是，IT必然会深入参与任何新技术的部署。他说：“我见过这样的情况：你选任了一位首席创新官，这个人创建了一个拜占庭式的应用程序，需要IT部门做大量的工作。很快，你就在IT人员和生活在这个玻璃宫殿里的人之间制造了一个鸿沟。如果你希望首席信息官成为首席创新官，而他或她没有完成这项任务，请更换首席信息官。不要因为你在那张椅子上找错了人而造成组织混乱。” 
很显然：IT必须跳脱风险规避业务，进入风险承担和创新业务，至少在某些时候是这样。您是如何进行这种过渡，尤其是在长期IT员工无法自然地面对风险时？有这方面经验的专家提供了一些建议： 一、坦诚面对变革的需要
Be honest about the need for change
当Bob Worrall在2015年加入瞻博网络担任CIO时，该公司正处于从本地IT到云的七年过渡期。Juniper完成了转型，并于2018年12月关闭了其最后一个数据中心。这是一个大胆的举措，并不是所有人都对变化或风险感到满意。他说：“IT界人士非常注重规避风险。肯定有人担心将关键应用程序迁移到云端，并且通常来说，IT人员喜欢重复、可预测、舒适和安全的环境。”
所以Juniper的IT员工有了一个选择，worrall说。“任何一种选择都好。但其中一个选择是：‘我喜欢我过去所做的IT工作的可预测性；我对这种新型技术感到不安。’如果是这样，从长远来看，Juniper可能不是适合您的地方。另一种选择是，你可能对不断变化的技术和风险增加的想法感到不适应，但要从职业发展的角度来考虑。想想附加的证书。他估计，Juniper公司在过渡到云计算后大约75%的IT员工仍留在IT部门，25%的人离开了，或去到公司其他部门。
二、坦诚面对变革的需要
Be honest about the need for change
这是绕不过去的：如果你采取冒险的心态和较少规避风险的技术方法，就会有更多的错误。但专家说这是一个特性，而不是一个bug。Buchholz说：“失败看起来像是否定f。问题是，如果你把失败看作是失望或是不应该发生的事情，你可能不想再纠结或审视它。那么你就错过了失败带来的好处。”“假设我们将机器学习应用于客户保留问题，我们将能够提高客户保留率，”Buchholz说。“你尝试了，却没有得到预期的结果。这并不一定意味着整个想法是失败的。可能是技术还没准备好，或者数据不够好，或者状态不对。除非你弄清楚为什么你没有得到你期望的结果，否则很难从中吸取教训，学到东西。我们倾向于逃避那些没有比对我们有益的事情快的事情。这就是为什么庆祝失败是重要的。我们应该庆贺有人尽了最大的努力却没有成功。”IT咨询公司IT People Network的副总裁兼前CIO Sandeep Londhe说，这也是为什么您应该在每个项目开始时就风险和失败可能性进行坦率讨论的原因。他说：“显然，我们将面临很多问题。技术无法运作，或者没有合适的人才到位，人才管道可能不存在，或者所需的合作伙伴关系可能无法以正确的方式运作。如果人们被告知一切从一开始就应该正确地工作，并且一切都应该一直保持整洁，没有人会提出关于风险的问题。人们没有动力或毅力将这些问题提出来，因为他们认为这些问题不会得到解决，并且会受到不好的对待。”当某件事失败时，认识到这一事实并尽早处理它就显得尤为重要，换言之，遵循托马斯·爱迪生的格言“Fail fast.快速失败”。不幸的是，大多数组织的文化使快速失败变得非常困难。Gartner CIO研究团队的副总裁Irving Tyler说。“创新投资组合和传统资产投资组合之间的真正区别在于不确定性，”他说。“你必须乐于消灭一些事物，不断地将事物从投资组合中删除。但在传统的商业方法中，一旦事情被批准并与某人的名字联系起来，他们就永远不会死。他将尽一切可能确保这一主动权存在。” 相反，CIO和高管应该更像风险投资家。“如果你看一个风投的命中率，他们的命中率很差。但他们擅长在东西变得太贵之前就把它们处理掉。”
三、确保你的管理实践鼓励冒险
Make sure your management practices encourage risk-taking
在IT领域，和其他地方一样，行动胜于言语。因此，如果员工认为一旦出现问题，他们的职业生涯将遭遇挫折，那么要求他们勇于创新、快速失败是没有意义的。
Buchholz说：“大多数领导者不一定意识到影响员工的激励和反激励。“我与许多大型官僚机构合作，在官僚机构中，对失败的惩罚总是与对事情顺利进行的奖励不成比例。”如果你的组织是这样的，你将很难让任何人尝试任何新事物。同时，一定要奖励那些更愿意创新和冒险的员工。Buchholz说：“对于那些希望一切都保持不变的人来说，再多的劝说也改变不了他们的想法。另一方面是，喜欢尝试新事物和做出改变的人，最容易开始的地方就是与这些人合作。”他表示，鼓励这些员工带头开展新项目，然后确保向团队其他成员强调他们的努力。 美国证券巨头TD Ameritrade的CIO Vijay Sankaran说：“在创建一个鼓励团队冒险的环境时，要让人们看到那些可能有人冒险的成功案例。”“当形成这种文化，人们变得越来越不害怕，他们也获得了承担风险的能力。”
四、从痛点开始
Start with pain points
哪里是开始创新和鼓励冒险的最佳位置？寻找那些不能按需工作的系统，那里的挫折感很高，而且损失不大。这是Sankaran在2012年成为TD Ameritrade的CIO时采取的做法。他说，当时IT公司正为准时和在最后期限前完成项目而苦苦挣扎。他知道，从瀑布式过渡到敏捷将有很大的不同，但这意味着要让很多IT员工离开他们的舒适区。他说：“肯定必须进行相当数量的变革管理。”为了简化过渡，他从无法正常工作的地方开始。他说：“我们确实试图将重点放在人们对现状不满意的痛点上。例如，我们没有ROBO（远程办公室/分支机构）解决方案。如果我们想涉足这一领域，那将花费两年的瀑布时间，而市场发展太快了。因此，它成为值得冒险的一个很好的例子。”Buchholz回顾了最近与一位医疗保健CIO的对话，他说他在让员工探索新想法方面遇到困难。“基本上，他是在说，‘我如何让人们承担更多的风险？’在他的情况下，这是最上层的基调。有趣的是，他的客户，经营这家医疗服务提供商的医生都希望获得更多创新。”当然，医疗行业是一个高度监管的行业，许多高管经常拒绝新技术，因为害怕违反《健康保险可移植性和责任法案》（HIPAA）。但这也是一个创新技术可能大有作为的领域。“你能否用人工智能、语音识别和计算机视觉来判断人们是否遵循了正确的洗手程序吗？”Buchholz问。 “或者你可能在手术室里有某种虚拟助手，这样你就可以说，‘请呼叫某某医生’，它知道怎么做，这样你就不需要有人在手术过程中跑到角落里的按钮电话前。”他补充道。“即使在今天最好的医院里，手术室也会出错，所以你所能做的任何减少出错次数的事情都是有帮助和有用的。这是风险吗？是，因为你把钱花在了可能行不通的事情上。但如果你想改善患者的治疗效果，不这样做可能有更大的风险。”
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